Dal cliente all'azienda: il valore di un Technical Manager

Lorenzo Panzone ci guida alla scoperta di tutte responsabilità legate al suo ruolo.

Come ormai di consueto, vi presentiamo un’altra tra le figure più centrali all’interno della nostra grande azienda: oggi, abbiamo chiesto a Lorenzo Panzone, Technical Manager di I.M.M. Hydraulics, di raccontarci quali sono le caratteristiche fondamentali che contraddistinguono di più il suo lavoro. Buona lettura!

L’intervista

Ci racconta di che cosa si occupa in azienda?

Il Technical Manager è il responsabile dei processi afferenti a tre aree principali:

la progettazione, lo sviluppo e l’industrializzazione prodotto;
la certificazione del prodotto;
il rilascio della documentazione tecnica.

Il mio compito principale è quello di garantire che la gestione dei flussi documentali, procedurali e comunicativi sia idonea, efficace ed adeguata per ottenere l’eccellenza dei risultati. Il core business della IMM Hydraulics è un prodotto tecnico (sia esso un tubo o un raccordo o una macchina) per cui risulta molto importante avere l’obiettivo di una gestione tecnica chiara, precisa e puntuale. Inoltre, in qualità di Technical manager devo sempre considerare il fabbisogno tecnico di due stakeholder fondamentali:

il cliente: con le sue richieste, i suoi bisogni, i propri requisiti o più ingenerale con il suo capitolato d’acquisto;
l’azienda: l’area tecnica è responsabile della corretta comunicazione tecnica formativa ed informativa nei confronti della produzione (documentazione e ingegneria di processo), del marketing (documentazione a supporto della corretta presentazione dei prodotti al mercato), del commerciale (supporto tecnico), della qualità (definizione delle specifiche a supporto della definizione dei piani di controllo) e degli acquisti (definizione capitolati di acquisto adeguati).

Questa figura può considerarsi il punto focale affinché sia garantita la corretta gestione tecnica del prodotto nei diversi livelli previsti e con gli stakeholder relativi.

Nel suo campo, qual è il valore delle tempistiche in quanto responsabile dei processi?

Innanzitutto, grazie per questa domanda. Le cito Peter Drucker, uno dei padri del management:

Il tempo è la risorsa più scarsa dei manager; se non viene gestita bene non si riesce a gestire nessuna altra cosa.

È evidente che il concetto del Time to Market che permette alle aziende di saper cogliere nei tempi giusti le opportunità fornite dal mercato, non riguarda semplicemente la sfera commerciale e di marketing, ma deve permeare tutti i livelli aziendali. Quindi anche nell’area tecnica il tempo e la sua gestione risultano essere fattori critici di successo. Penso, per esempio, all’importanza che riveste il tempo nei progetti come vincolo fondamentale alla pari del costo, della qualità e dello scopo, ma gli stessi “tempi” associati ai “metodi” risultano essere determinanti per la corretta gestione della produzione una volta che si è definita la relativa specifica tecnica o il relativo disegno da realizzare. L’ingegneria dei processi infine non può prescindere dal parametro tempo nello studio, la definizione e la realizzazione delle linee che partendo dalle materie prime forniscono il prodotto finito.

Quali metodologie ha adottato in questi anni per ottenere gli output richiesti?

Per un Technical Manager non sono importanti solamente gli output, come misura dell’esito di un processo o di un progetto, ma anche e soprattutto gli outcome, ossia il risultato del processo o del progetto che evidentemente è la base per le relative valutazioni e analisi dei ritorni scaturiti da tali risultati. Di seguito vorrei riportare alcune delle metodologie più utilizzate da me e dall’area tecnica.

Sicuramente uno strumento molto efficace per la gestione è il Project management che ha nella sua stessa definizione l’obiettivo di generare valore non solo come risultato ma anche come processo che porta a quel risultato.

Un secondo strumento per me essenziale è il ciclo di Deming PDCA (Plan-Do-Check-Act, ossia Pianificare – Fare – Controllare – Agire): infatti un importante compito per me è quello di favorire e promuovere il miglioramento continuo di prodotti e processi e per far questo risulta fondamentale poter creare un ciclo virtuoso che dal “AS IS” riesce a tracciare una traiettoria verso una condizione “TO BE” migliorativa.

Una terza metodologia sicuramente importante è il Risk-based thinking che nello specifico ho declinato nella valutazione e nell’analisi dei rischi (legati ai requisiti tecnici dei prodotti, ai processi e alle modalità di guasto o di non conformità) che hanno come risultato quello della definizione di un piano di azioni che, a livello progettuale e costruttivo, permettono di minimizzare gli effetti negativi e massimizzare le opportunità che scaturiscono da un prodotto o un processo basato sul “valore aggiunto”.

Quali sono gli ostacoli che questo ruolo potrebbe dover superare all’interno di un’azienda?

Per ruolo e per visione cerco di avere sempre ben chiari obiettivi e numeri relativi al processo/prodotto da gestire. Non sempre si hanno da subito tutti i dati in ingresso per cui la prima sfida per me è proprio quella di riuscire a misurare il problema da risolvere.

Avendo all’interno dei processi gestiti diversi stakeholder la seconda sfida è quella di riuscire ad ottenere il miglior risultato dai diversi vincoli e requisiti in ingresso. Quindi, non parlerei di ostacoli ma più semplicemente di inerzie dovute a naturali dinamiche aziendali che nelle diverse realtà interne evidenziano differenti approcci. Per concludere, uno dei miei compiti è saper leggere nelle differenze le opportunità avendo sempre ben chiaro l’obiettivo del “valore aggiunto” che può dare solo un prodotto:

centrato sul requisito;
focalizzato sulla richiesta del cliente;
sviluppato in modo efficace, sostenibile ed efficiente;
immerso in un processo di miglioramento continuo.